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李晓鹏:从SBU到E-SBU 金融机构的数字化、生态化转型

  • 时间2019.06.11
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6月10日, 2019财新峰会香港场在香港举行,光大集团党委书记、董事长李晓鹏受邀出席并发表了题为《从SBU到E-SBU:金融机构的数字化、生态化转型》的主旨演讲。

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李晓鹏表示,在互联网和数字化浪潮的推动下,金融与科技深度融合,金融业的发展呈现出支付移动化、服务场景化、风控数据化、系统开放化、平台生态化的“五化”趋势。基于对金融与科技融合趋势的思考以及对大型金控集团管理实践的总结,光大集团提出了从SBU到E-SBU管理变革的理念,其核心是实现五个转变,即:管控模式从产品中心向客户中心转变,组织模式由纵向科层向敏捷柔性转变,业务模式从“管道”结构向生态模式转变,创新模式从高层推动向基层互动转变,营销模式从关系驱动向数据驱动转变。

会上,李晓鹏还围绕“金融科技与财富管理”这个主题与参会嘉宾展开讨论。

“财新峰会” 由财新传媒主办,是中国经济领域最具权威性和前瞻性的年度盛会之一,本次峰会以“双向开放、携手未来”为主题。众多政府官员以及多家世界500强企业和全球行业领先企业的董事长或首席执行官、国际知名学者出席峰会。

会后,李晓鹏还会见了财新传媒创办人、社长胡舒立,双方就有关问题进行了交流探讨。

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以下为演讲实录:

各位来宾、各位朋友:

大家好!感谢主办方的邀请,很高兴与大家相聚在香港,共同探讨新环境、新条件下中国金融业创新发展的新态势。我们说当今世界面临着“百年未有之大变局”,实际上金融行业也正在经历前所未有的巨大变化。今天我演讲的主题,就是想和在座各位共同探讨,在互联网和数字化浪潮的推动下,金融业发展在外部呈现出的新趋势、在内部出现的新变革。围绕这个主题,我讲两个观点:

第一个观点,金融业与科技的深度融合正在呈现“五化”趋势。

过去几年,我们经历了信息科技对传统金融的全方位重塑。金融与科技的深度融合,使得金融业的发展外在表现为“五化”趋势:

一是支付移动化。居民生活和消费习惯的“移动化”催生了移动支付需求,在一个不太长的时间区间内,人们的支付方式经历了从现金到银行卡,再到手机APP,又正向人脸、指纹等生物识别技术的快速迭代。5G、生物识别和物联网等技术进步,使得以移动支付为基础的金融服务更具想象空间。

二是服务场景化。场景与客户行为高度相关,金融需求依附于场景,产生于场景。金融服务融入到人们日常生活的各个具体场景之中,真正实现“当你在生活中需要金融时,金融就在你身边”。

三是风控数据化。海量数据的积累、算法模型的优化,使金融机构的风险控制实现了从传统的经验判断到智能风控的转变。信息获取能力、数据治理能力、算法优化能力、模型开发能力,日益成为影响风控水平的核心要素。

四是系统开放化。金融机构正在变得更加开放。开放银行和API技术使得银行体验更加简单迅捷,通过主动融入各类场景、入口、平台,向更多的参与者输出系统和服务。银行与平台企业的关系,从“你争我夺、你追我赶”的抗衡,走向“你中有我、我中有你”的合作。

五是平台生态化。领先的互联网平台率先突破了传统的买卖界限,衍生出依托平台的多样化业务生态,成功实现了由商业向金融的跨界。大型金融企业布局长远,开始构建不止于金融的多样生态,由金融机构主导的生态网络也在崛起。

第二个观点,金融机构的管控和发展模式需要实现五个转变。

外部环境的变化,孕育和催生了金融机构管控与发展模式的深刻变革。基于对金融与科技融合趋势的思考、对大型金控集团管理实践的总结,我提出了从SBU到E-SBU管理变革的理念,其核心是五个转变:

一是管控模式从产品中心向客户中心转变。战略业务单元(SBU)是大型企业常用的管控工具。SBU脱胎于工业经济,服务于按产品、业务单元协调生产和销售的需要,通过降低单位供给成本实现规模经济。随着互联网生态的演变,需求聚集取代供给规模成为商业主导,SBU管控模式也应与时俱进进行变革:由产品视角向客户视角转换,由追求产品标准化、规模化,向满足客户个性化需求,实现跨企业、跨产品的协同转变。这就需要引入两个“E”,一个是“Electronic”,数字科技;一个是“Ecosphere”,生态协同。通过建立在数字基础上的内、外部协同,形成以客户为中心的管控模式,从客户实际需求和痛点出发设计客户旅程,整合内、外部产品和服务,形成以客户导向的企业生态体系。

二是组织模式由纵向科层向敏捷柔性转变。传统金融机构的组织模式一般以科层制为基础,其优点是保持大型机构的稳定性。在具有较高的确定性的环境中,科层制能够保持平稳、有效运行。但是,在金融与科技高度融合、市场快速变化的环境下,传统科层制的变革正成为必然。要在集团范围内重塑客户线和产品线体系,依托完善的数据平台,建立内部合理计价、资源有效配置的核算分配机制,实现客户线对客户的全覆盖、广触达,产品线对客户线的全服务、快反应。组建横向协作的柔性团队,打破部门、条线间壁垒,实现业务人员、科技人员、营销人员共建团队、协同作业。建设敏捷化的IT架构,建立与业务整合相适应的科技平台和开发流程,更加快速的响应市场变化。

三是业务模式从“管道”结构向生态模式转变。按照当前学术界的研究,传统金融业务模式属于以线性价值链为特征的“管道”式结构。所谓“管道”,就是一步一步、单一单向的价值创造和传递过程,体现为金融机构设计推出产品、投入市场、实现交付的线性价值链过程。在生态模式下,业务情境发生了根本性变化:从销售单一金融产品向多元金融产品转化,价值链传递从“一对一”变成“多对一”,交叉销售成为常态;借力平台架构,金融机构在向客户提供金融服务的同时,还能提供集团企业、合作伙伴的相关产品服务,生态由封闭走向开放;借助开放银行,金融服务还可以融入其它场景,提供“无感”、“无界”的金融服务。业务模式的转变,将形成以主导产业为灵魂、以跨界产业为躯干、以信息科技为骨骼、以数据资源为血液的生态圈体系,促进各参与者共享共赢,实现生态圈良性、健康发展。

四是创新模式从高层推动向基层互动转变。大家普遍认同,创新是互联网时代企业生存发展的关键能力。但实践中我们也发现,大型企业集团打造创新力、建设创新型组织非常困难。为什么银行达不到互联网公司那样的创新速度?除了体制、行业、监管等固有因素,很重要的一点就是创新的来源和驱动力量不同。传统金融机构习惯于自上而下的任务发起和分解落实,即使是基层发起的创新,也要层层汇报审批,最终由更高层级做出决定。在此过程中,信息、制度、流程的损耗,都会导致创新时滞、价值损失。数字化时代企业内部的创新,应当由“听得见炮声”的人员发起和推动,这意味着创新驱动模式的转变:建立内部创新、内部孵化的体制机制,推广创意工作坊、联合实验室、创新加速器等跨部门、跨层级的工作模式,营造“宽容失败、惩罚不作为”的工作氛围。

五是营销模式从关系驱动向数据驱动转变。尽管银行已经进入3.0时代,但营销方式的创新还远没有跟上,存款仍然依赖关系营销,客户仍要依靠价格优势维护。在以大客户、对公客户为主的业务结构中,这种业务模式尚可维持;在零售客户、长尾客户占主导地位后,就显得力不从心。随着金融与科技的融合、模式和场景的丰富,一些跨界互联网平台和头部金融企业积累了海量数据,建立了大数据系统和模型算法体系,通过深入分析客户行为、优化客户运营,在数据营销、精准营销、用户转化等领域取得了亮眼的表现,引导客户营销由关系驱动向数据驱动转变。

在上述理念的指导下,光大集团正在进行以“敏捷、科技、生态”为核心的战略转型,力争建设成为具有全球竞争力的世界一流金控集团。光大诞生于香港,香港哺育了光大。我们愿充分依托香港和粤港澳大湾区的创新优势,加快转型、创新发展,以更大的决心、更快的速度,投入到数字化时代的新浪潮中,建设一个新光大。

谢谢大家!